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Devo o título deste artigo a Humberto Lusvarghi, participante de um workshop de criatividade que fiz para a BASF. Foi numa conversa de intervalo, dessas regadas a suquinhos e sanduíches, que o Humberto me procurou para falar sobre a desmistificação do processo criativo. O ponto é o seguinte: a originalidade, as idéias extraordinárias, às vezes ajudam. Às vezes são fundamentais.

Mas nem sempre. Há uma noção de que as melhorias – também chamadas de inovações incrementais voltadas para melhorias, redução de custos, etc. – são fruto de muitas pequenas idéias, enquanto que a inovação de impacto – normalmente voltada para novos produtos ou estratégias de marketing – é fruto de uma grande idéia. Não é a idéia que tem que ser grande: grande tem que ser o seu efeito.

Há diferenças que fazem toda a diferença, como a passagem do cadarço para o velcro nos tênis, por exemplo. Quantas boas idéias, quantas inovações de fato lucrativas, pode-se ter trazendo idéias já consagradas de outros segmentos? A Springer Carrier, por exemplo, inovou sua estratégia de marketing trazendo do universo da decoração a idéia do show-room. Assim, hoje temos show-rooms de ar-condicionado, por que não? Outro argumento em defesa das pequenas idéias vem dos consultores americanos Alan Robinson e Dean Schroeder, autores do livro “Ideas Are Free”: para eles, são as grandes idéias que tendem as ser copiadas rapidamente pela concorrência, pois chamam mais a atenção.

No fundo, precisamos redefinir a noção do que é uma grande idéia, pois a busca do ineditismo e da ousadia pode nos tolher a visão ou provocar idéias de difícil implementação. Não podemos nos deixar impressionar pela grandiosidade das idéias que caem em nossas mãos: elas não são necessariamente as mais rentáveis, são apenas as que mais aparecem. É extremamente saudável para quem quer inovar conhecer o histórico de inovações. O processo criativo é desmistificado.

Assim, além da famosíssima história do post-it, oriundo da cola que não colava, devemos ir atrás de histórias como a do Martini: uma companhia aérea americana precisava reduzir custos e para isso deixou de oferecer Martini, que já era pouco consumido, nos vôos matinais. Com isso, eliminou também as azeitonas (produto perecível e portanto mais caro) e aproveitou o espaço que elas ocupavam na geladeira para outras coisas. Atenção: essa idéia foi dada por um comissário de bordo. E o que foi preciso para que ele a gerasse? Nada de arroubos de genialidade. Bastou estar atento, observar rotinas como processos mutáveis, conhecer o próprio trabalho.

Para as pessoas que utilizam, ensinam e facilitam processos de brainstorming (ou tempestade cerebral, o momento de expressar todas as idéias a respeito de um assunto, sem censura) vale lembrar que nesta fase, além das idéias absurdas, deve haver espaço para as idéias que – apesar de quebrar paradigmas – em sua essência são simples. Na segunda fase do brainstorming, quando as idéias são agrupadas e selecionadas, a busca da grande idéia pode podar as pequenas. Além disso, o agrupamento das idéias pode ser perigoso: juntando idéias parecidas, poderemos perder de vista aquela que fará toda a diferença.

Outra forma de gerarmos idéias boas, rentáveis e não necessariamente grandiosas é por meio da técnica da “fertilização cruzada”. O nome, oriundo da biologia, fala justamente da nossa capacidade de obter inspiração em universos diferentes dos nossos, como no caso da Springer Carrier, citado acima. Assim, se a idéia do Martini veio da observação do cotidiano, inúmeras outras idéias surgem da observação do diferente. Finalmente, é preciso estar preparado para a inovação.

Em vendas e em atendimento costumam surgir inúmeras idéias, pequenas mas poderosas, freqüentemente geradas pelos próprios vendedores e atendentes. Muitas vezes essas idéias se perdem ou são utilizadas uma única vez, pela falta de um canal de resgate e comunicação. É preciso lembrar de que pequenas idéias geram grandes negócios.
 
 
 
 

Depois de 5 anos, troquei minha personal trainer por uma academia de Pilates, metodologia moderna que promete benefícios superiores aos da musculação. Não foi uma decisão totalmente indolor, afinal trata-se de um longo relacionamento. Entretanto, o que aconteceu comigo é apenas um reflexo de um comportamento típico na nossa era, que ocorre em quase todos os segmentos, com quase todas as pessoas, às vezes enquanto clientes, às vezes enquanto fornecedores.

De fato, produtos, serviços, soluções e demandas estão cada vez mais complexos. Isto faz com que haja um número enorme de tratamentos para uma mesma questão. Pense por exemplo, em alguém que quer evoluir em sua carreira. Ele poderá recorrer a um aconselhamento profissional, a cursos de reciclagem, a um MBA ou até mesmo de uma cirurgia plástica.

Todavia, como tempo e dinheiro são recursos limitados, nosso herói acima descrito terá que optar entre as alternativas. Como a escolha é difícil, a tentação de colocar expectativas acima das reais possibilidades de resultado é grande. Portanto, são grandes também as possibilidades de decepção. A qualquer momento, inclusive antes de obter resultados, é possível que ele já esteja buscando outras possibilidades..

O mercado não permite acomodação: há sempre algo novo, supostamente melhor nos instigando. O próprio paradigma de fidelidade mudou: quantas donas de casa já não variam de marcas, produtos ou supermercados em busca de novidades ou de um prazer maior em comprar?

Você deve estar se perguntando quais seriam as saídas para as empresas que querem continuar no mercado. As táticas de fidelização, como as milhagens aéreas, por exemplo, podem funcionar, desde que a concorrência não as copie. Mas para que empresas, produtos, serviços ou profissionais evitem ser substituídos pelo novo, a solução é gerar o novo.

A inovação é mais do que uma forma de obter novos clientes. Serve também para que eles não abandonem seus fornecedores tradicionais. E nada mais poderoso do que poder oferecer novidades combinadas com a credibilidade já adquirida.

Muitas vezes, ao perder um cliente ou um emprego, a empresa ou pessoa procura saber qual foi seu erro. Às vezes o erro é justamente achar que os acertos duram para sempre.
 
 
 

 Para pessoas que atuam com os aspectos comportamentais das mudanças ou o lado soft, como dizem os profissionais de TI, é extremamente gratificante perceber como cresce a consciência de que comportamento e processos caminham juntos. Tomemos a Gestão do Conhecimento como exemplo.

 Algumas organizações se deparam com Sistemas de GC impecáveis, cujo funcionamento está muito aquém do seu potencial. A percepção da necessidade de se trabalhar com as pessoas é unânime, a questão é o como...

Consciente ou intuitivamente, as pessoas percebem como a reputação gerada pelo ato de demonstrar (e, portanto, oferecer) conhecimento se transforma numa moeda cada vez mais valiosa. Entretanto, o velho paradigma do esconder o leite ainda persiste e, não sejamos ingênuos, em algumas situações pode ainda ser vantajoso.

Esforços têm sido feitos para ampliar a participação das pessoas nos processos de Gestão do Conhecimento, como os karmas, pontuações e demais formas de incentivo à colaboração nas Comunidades Virtuais, mas ainda falta uma mudança maior e mais profunda, que envolve inclusive valores.

Recorrendo a Kurt Lewin, consagrado como o pai da dinâmica grupal, vemos que a mudança de comportamento entre adultos só ocorre, de fato, quando se processa em três canais: o Cognitivo, o dos Valores e o da Conduta.

Explicando melhor: o canal Cognitivo seria o do aprendizado racional, obtido por meio de dados e argumentação lógica. Na implantação de um programa de GC equivale tanto ao aprendizado do uso da tecnologia como o convencimento de que o conhecimento compartilhado beneficiará a empresa, a área e a pessoa.

O canal da Conduta envolve a prática e todos os esforços para que ela se realize: campanhas, reconhecimento pelo uso, delegação de tarefas e demais formas que levarão as pessoas a entrar nas devidas páginas da intranet e das comunidades virtuais.

Chegamos aos Valores, que para Lewin compreendem não só nossas crenças e paradigmas, como também o canal emocional e o envolvimento. Para a GC significa, sobretudo, o desejo genuíno de compartilhar, a admiração pelas pessoas que mais compartilham a administração do tempo, que não deixa as visitas às Comunidades Virtuais em segundo plano.

Nossa cultura – e sobretudo a cultura da maioria das empresas - praticamente ignora os outros canais de absorção de mudanças que não sejam o Cognitivo. A tendência é acreditar que basta falar ou escrever e, caso a pessoa ainda não tenha “mudado”, só resta repetir. Entretanto, a mudança, quando realizada apenas no nível racional, fica onde está, ou seja, exatamente no nível racional. Na prática, o que vemos é aquela conhecidíssima defasagem entre discurso e ação. Alguém já viu esse filme?

Já que atuar no Cognitivo não é suficiente, como estimular a mudança de Valores e a de Conduta?

A mudança de valores acontece principalmente em função dos modelos, ou seja, pela absorção do comportamento dos líderes natos ou dos profissionais em função de liderança, ou até de pessoas que viraram mitos (mortas ou distantes).

Assim, os profissionais em canais de liderança precisam ter um comportamento coerente com os valores que apregoam e apoiar quem o tem. Por outro lado, precisam compreender que uma escolha é sempre pessoal. O máximo que um líder pode fazer é tentar favorecê-la.

Paralelamente, pode haver um reconhecimento formal e/ou informal aos líderes espontâneos e àqueles que se envolvem mais com as atividades que a GC demanda.

É grande também o poder de influência do grupo.  Assim como muitas vezes os valores determinam se uma pessoa quer ou não pertencer a um grupo, a vontade de se sentir incluída pode provocar uma adoção ou não de novos valores.

E a mudança de Conduta? Atletas treinam, atores ensaiam. E se as empresas criassem esse espaço? Que tal um tempo para a adoção de novos comportamentos com uma certa condescendência ao erro? Alguns balconistas em treinamento usam uma plaquinha que sinaliza que eles ainda estão aprendendo. Seria tão bom se outros profissionais a utilizassem também...

Pelo menos teoricamente a Gestão do Conhecimento tem condições de permitir esse espaço para o ensaio, pelo menos mais do que um treinamento de vendas, que coloca os vendedores em campo no dia seguinte.

Delegar funciona, bem como atribuir nomes aos papéis que as pessoas exercem especificamente para a GC. Ser reconhecido como moderador ou membro de uma Comunidade Virtual, por exemplo, despertará muito mais comprometimento do que simplesmente sentir-se participando.

A tabela abaixo ilustra algumas metodologias que favorecerão as mudanças nos seus três canais: Processo de mudança nas organizações   Fonte: Gisela Kassoy e Eliana Cachuf

Os três canais não devem ser vistos como etapas. Na verdade, não importa onde a mudança inicia, desde que ela ocorra também nos outros canais. Por outro lado, infelizmente, o fato de a mudança ter ocorrido em um ou dois canais não significa que ela vá acontecer de fato.

Sem nunca esquecer de respeitar o desejo individual e as variáveis externas, podemos pensar em táticas que favorecem não só a percepção da necessidade da mudança, mas também o desejo de que ela aconteça, e a prática para fazê-la acontecer. O que não dá é para imaginar que ela ocorrerá por decreto, com o tempo e muito menos espontaneamente.      

O que a Starbucks, os Post-its, a mini van e o leasing têm em comum? São todos produtos e serviços inovadores que transformaram o mercado e obtiveram sucesso sem ter que lutar contra a concorrência nem reduzir custos.

Não é este o sonho de todo empreendedor e de toda empresa? E tudo começou com uma boa idéia. Segundo o consultor em administração Karl Albrecht, a idéia é a matéria prima da inovação. Daí a achar que uma idéia por si só pode levar ao sucesso, ser o pulo do gato, há um certo exagero. A implementação de uma nova proposta requer um certo esforço e habilidades tão importantes como as utilizadas para a sua criação.

A cultura brasileira nunca valorizou o esforço. Nos tempos da colonização portuguesa, o trabalho existia apenas para seres considerados inferiores. Nos dias de hoje, o golpe do baú, as loterias e até a corrupção são vitrines constantes de formas de vencer na vida. Felizmente, nem sempre elas são funcionam. Resta o sonho da idéia salvadora, um caminho honesto, meritório e fácil para se atingir o sucesso.

Quanto há de verdadeiro nisso? Sou consultora especialista em criatividade e inovação. Meu trabalho é, além de incitar a geração de idéias, garantir que elas não sejam desperdiçadas. A intenção deste artigo é ajudá-lo a lidar com os empecilhos mais freqüentes, ou seja, fazer a inovação acontecer.

Vejamos, portanto, o que mais, além de uma boa idéia, é necessário para que o pulo do gato se dê completa e favoravelmente:

A Venda da Idéia – Não importa se você é empreendedor, empresário ou executivo. Você precisa da receptividade dos outros para que sua idéia evolua. Transforme sua idéia em um projeto claro e conciso. Realce os resultados que ela trará, calcule a relação custo-benefício, pense nas objeções possíveis e crie de antemão formas de combatê-las. Entenda que uma nova idéia sempre exige uma nova forma de pensar. Você viu uma possibilidade diferente, mas os outros ainda não.

Cultura Adequada - Para uma idéia ter receptividade, é preciso que as pessoas envolvidas estejam preparadas para tal. A cultura da sua empresa é aberta a inovações? Como o erro é visto? Se uma inovação envolver mais de uma área, como se lida com os palpites em seara alheia? A cultura da empresa pode ser ou não um solo fértil para inovações, mas não se trata de uma barreira intransponível. O papel de quem cuida das inovações na empresa é entender e administrar as características da cultura organizacional para que o terreno seja cada vez mais fecundo. Um empreendedor solo precisa pensar nas características das pessoas que poderão (ou não) apoiá-lo: colegas, parceiros, família e eventuais financiadores.

Esforço e Recursos - Você ou alguém na empresa terão tempo, verba, poder e dedicação para fazer a inovação acontecer? Normalmente esses quesitos são escassos. Com empenho e criatividade pode-se realizar uma idéia com uma verba menor do que a prevista, mas tempo e dedicação tendem a ultrapassar em muito a previsão inicial. Quanto ao poder, vale lembrar que ele não se limita ao poder do cargo. A persuasão também é um forte instrumento para que se dê espaço para a inovação.

Estrutura – Em sua empresa há comitês, comunidades de práticas ou outras formas para que as pessoas se organizem para fazer a inovação acontecer? Se você atua sozinho, já desenvolveu uma estrutura que favoreça o sucesso da inovação?

Testes, Monitoramento e Reajustes – Uma estrutura sólida para dar suporte às inovações envolve os famosos funis que avaliam as sugestões em diferentes etapas. Após o lançamento é preciso monitorar a evolução do novo produto ou serviço. Dificilmente uma idéia chega ao mercado tal qual foi criada. Um empreendedor não pode confundir persistência com teimosia e deve, portanto, estar aberto aos eventuais reajustes.

Depois de tantos requisitos, pode parecer que o pulo do gato é mais difícil do que parece. De fato, o gato pula porque tem musculatura adequada, preparo físico e vontade de pular. Ele pula também porque tem sete vidas, e pode, portanto correr riscos. Mas acima de tudo, ele pula porque vê os benefícios de seu salto e sabe que vale a pena.
 
 
 
 

Você venderia um tradicional cafezinho da mesma forma que um Terraza Blend (combinação de grãos de café africanos e latino americanos, com um toque de laranja e caramelo, servido com gelo no Starbucks Café)?

 
O mundo está repleto de produtos e serviços inovadores. Da mesma forma, as empresas inovam em seus programas internos, pessoas desenvolvem profissões novas, mudam as relações profissionais. Hoje é difícil para qualquer profissional não ter novidades: a maioria está realizando novos cursos e/ou administrando as mudanças da empresa e do mercado.

 
O exemplo acima ilustra como é evidente a diferença entre falar sobre algo conhecido e algo novo. No caso de uma venda, não perceber que a inovação merece tratamento diverso pode ser fatal.

 
Tenho ajudado vendedores, empreendedores e gestores que implantam programas inéditos nas empresas a apresentar suas novas idéias aos demais. Mesmo que você não se enquadre em nenhuma das categorias citadas, algum dia vai precisar transmitir algo novo a alguém.

 
Na ocasião, lembre-se que o cérebro humano tem em comum com os animais uma área que os cientistas chamam de cérebro reptiliano. Essa parte do cérebro tende a reagir diante do desconhecido como se ele fosse uma ameaça. O que fazem os animais quando ameaçados? Ou fogem ou atacam. Assim, não permita que o novo, pela dificuldade de compreensão, pareça ameaçador.
Pessoas podem não fugir literalmente, mas poderão se dizer ocupados para ouvi-lo ou apenas fingirem que o ouvem.

Da mesma forma, dificilmente você será atacado fisicamente por apresentar algo novo, mas seu produto ou serviço poderá ser atacado, na sua presença ou não.
 
 

A solução: nunca deixe seu interlocutor confuso. Portanto, nada de esmiuçar detalhes. Compare.
 
E aqui vai outra dica sobre o cérebro humano: ele adora arquivar informações. Procure se lembrar da última vez que procurou entender um produto inédito. Sua mente não foi atrás de produtos relacionados? Não é mais fácil explicar o Pen Drive como um mini arquivo de documentos? Não é mais fácil definir o Cirque du Soleil como um circo com toques de show da Broadway e atletismo?
 
Comece, portanto, com o semelhante, mas...assim que seu interlocutor estiver confortável, sinalize a diferença. Isto é fundamental, caso contrário ele não perceberá os aspectos inovadores. Você se lembra do caso do walkman? Na ocasião de seu lançamento ele só era percebido como um gravador que não gravava...
 
Este é só o começo. Num mundo que está sempre se reciclando, saber expor o novo faz toda diferença. 
 
 

Você vai errar.

Não tem jeito. Não falo sobre erros que podem ser evitados, mas daqueles que são frutos das mudanças que nos cercam: o que dava certo pode não dar mais, as inovações que geramos podem conter equívocos.

O jeito é aprender a lidar com o erro. O primeiro passo é conceituá-lo novamente: uma resposta diferente ao que foi planejado não é necessariamente um resultado ruim. Sobretudo, um erro não é mais razão para que se desista de um projeto.

Sempre me intrigou a mágica que acontece nos bastidores de algumas convenções: o equipamento que falha, um palestrante que não pôde comparecer, e nos vemos forçados a alterar nossos planos. Ao fim, parece que nada poderia ter sido melhor do que a mudança: É como se o incidente tivesse gerado uma energia e uma criatividade especial...

É claro que as coisas não têm de ser assim, mas é preciso deixar uma porta aberta para a criatividade e o improviso à medida que as interações surgem.

Este dom pode ser levado para o campo das inovações. Há inúmeros exemplos de produtos bem sucedidos que foram frutos de erros ou do acaso – a maionese, a penicilina e o post it são alguns deles. Há casos também de produtos destinados a um público-alvo que acabaram fazendo sucesso junto a outros públicos, como os caixas eletrônicos nos Estados Unidos: destinados inicialmente a executivos, acabaram sendo utilizados acima de tudo por imigrantes que não falavam bem o inglês.

E qual é afinal esta nova forma de lidar com o erro? Seguem algumas dicas:

Planeje sempre - Além do plano B e do plano C, mantenha um estado de alerta permanente para os resultados. Preocupe-se não apenas em acertar, mas em aprender extrair as lições do imprevisto. Se não servirem para um projeto atual, servirão para o próximo.

Previna-se - Faça uma lista das possíveis conseqüências favoráveis e desfavoráveis. Não pense em soluções perfeitas, mas sim naquelas cujos benefícios valem a pena. Divida as conseqüências ruins em reversíveis e irreversíveis. Prepare-se para administrar as primeiras e evitar as segundas.

Diferencie erro de surpresa - Não considere errado tudo o que for diferente do planejado. Procure as oportunidades embutidas nas surpresas. Provavelmente você as encontrará.

Corrija rápido - Se algo realmente não estiver dando certo, corrija. A grande sabedoria aqui está em distinguir persistência de “murro em ponta de faca”. Pessoas bem sucedidas tendem a não desistir dos resultados que querem alcançar, mas são flexíveis com relação à forma de atingi-los.

Improvise - Desenvolva e utilize esta habilidade. Ela é fundamental, principalmente quando se lida com pessoas. Não adianta exigir os comportamentos que você gostaria de presenciar. Pelo contrário, reconheça que as respostas dos outros são tesouros para seu aprendizado.

Erre sim. Erre muito, mas erre bem. Assim você garantirá seus acertos.
 
 
 

Bons tempos aqueles! Praticamente, o único receio de uma empresa era ser ultrapassada pela concorrência.

Aquecimento global, exuberância irracional e pandemias eram conversas de especialistas, ávidos para estragar prazeres.

Havia verba e estímulo para inovações e seus devidos testes, projetos piloto e possíveis erros.

O financiamento dos riscos faz parte do processo. Muitas organizações estimulam o risco, já que mesmo depois de um determinado número de erros, uma das idéias que vingue é lucrativa o suficiente para equilibrar as apostas.

Isto não deixou de ser verdade. Inovações continuam tendo o poder de multiplicar os lucros das empresas.
Mas o momento é outro. A verba diminuiu. A crise financeira mostrou que às vezes o pior acontece. A palavra de ordem passou a ser cautela.

Mas é possível inovar sem correr riscos? É possível arriscar sem perder dinheiro? Ou, pelo extremo oposto, é possível sobreviver na base da cautela?

A resposta vem de uma habilidade em demanda crescente: a convivência com o risco.
Ao exaurir possibilidades, elaborar planos A, B , X e Z as empresas estarão desenvolvendo  as competências para prever sucessos e, sobretudo, abrindo espaço para monitoramento contínuo, uma vez que as variáveis externas mudam cada vez mais .

Afinal, inovar continua sendo pensar no impensável, romper barreiras, ir além.

Processos de inovação se beneficiarão da grande lição da crise: a ampliação da consciência.
Consciência aqui significa visão de consequências. Trata-se de pensar na frente, antecipar-se aos fatos, embora estejamos numa época na qual eles são pouco previsíveis.

Trabalho com inovação há quase 20 anos. As demandas e processos evoluíram, se transformaram, se adaptaram.
Monitoramento sempre fez parte de uma estratégia eficaz para inovar. Agora será a chave.
 
 
 

Economias, empresas e carreiras sempre estarão sujeitas a altos e baixos, surpresas agradáveis e desastres, sucessos e fracassos.

E quanto maior o baque ou a incerteza , maior a necessidade de se recorrer a emoções positivas para dar conta do recado.

Falo da motivação – a ferramenta emocional mais importante para garantir o sucesso das empresas e carreiras.  Como mantê-la nos piores momentos, e assim evitar ser derrubado pelos golpes?

Longe de mim criar uma fórmula – as emoções humanas são muito complexas para tal. A intenção é compartilhar um conceito que criei e que vêm ajudando pessoas e empresas a atuar construtivamente.

Imagine três tamanhos para a motivação: o P, o M e o G.  Isso mesmo, pequeno, médio e grande.

A motivação pequena se origina nos pequenos prazeres:  uma conversa no cafezinho, um elogio, uma tarefa encerrada.

Metas, promoções e projetos geram motivações médias. Eles até podem parecer suficientemente grandes antes de acontecerem, mas tendem a perder o peso emocional  quando atingidas.

A grande motivação está atrelada ao sonho de vida e às contribuições que podemos dar ao planeta.

Quando os  fatores externos  são desfavoráveis, a motivação de tamanho médio é a mais abalada: é mais difícil atingir objetivos pessoais e profissionais e muitos deles precisam ser repensados. Além do mais, ampliam-se as possibilidades de golpes duros como demissões e perdas financeiras.

Infelizmente, quando é difícil atingir a motivação média, as pessoas tendem a se esquecer da pequena e do grande. Justamente quando ela se torna mais importante.

Minha atuação nas empresas leva ao seguinte:

Investir na motivação P -  dedicar  mais atenção às pequenas alegrias do dia a dia que continuam acontecendo, como o sorriso dos filhos e à busca  de novos prazeres, como a leitura de um bom livro .

Tenho observado que quando uma empresa está com problemas, líderes e equipes abandonam a motivação P. Por exemplo, deixam de fazer elogios, de bater papo no cafezinho, de considerar idéias. Cuidado! Além da perda das próprias idéias, as pessoas perdem componentes de um alimento motivacional fundamental neste momento.

Reforçar a motivação G -  mesmo quem tiver que adiar seu sonho, não deve  abandoná-lo. Este é a situação na qual a crise pode  se tornar oportunidade e as dificuldades se transformam em atalhos

Meu trabalho, portanto tem sido não só reconstruir visões, mas adapta-las ao momento e fortalece-las .

É também o momento para que se pense construtivamente nos problemas que o planeta enfrenta e nas soluções a serem encontradas.  Assim, é  hora de alinhar a missão da empresa com a sustentabilidade .

Diminuir o apego à motivação M -  é possível que as coisas não estejam mesmo tão bem em determinadas épocas da vida.  Hora de rediscutir projetos e negociar metas. Sem drama.

O passo seguinte é o planos de ações que cada empresa, equipe e pessoa deve realizar para administrar os três tamanhos da motivação. Dessa vez, sob medida.